已经是2020年最后一个月了，再谈年初突然爆发的疫情影响，似乎已经被淡化了。

 

美车堂CEO林强却没有回避，他表示，在疫情最严重的2-3月份，商场停业，主营商场地下洗美业务的美车堂也因此基本处于停业状态。

 

进入后疫情时期，汽修门店通过优惠促销活动获取现金流，恢复进场台次。各门店之间的恢复程度略有差异，但在5月份时已普遍恢复至同期水平。而此时商场人流仍不尽如人意，使得地下洗美业务迟迟不见起色。

 

林强表示，由于商场洗美与社区汽修生意属性不同，业态上略有差别。做自有客流的美车堂依赖于商场客观环境的综合因素，除了与商场恢复处于同一大平均线，甚至疫情后商场或关门，或调整为写字楼，或不再续约，会直接导致美车堂门店做适当调整甚至关闭。

 

一方面没有客户进店，另一方面该支出的固定成本还是要付。

 

林强调侃道：“洗美门店的固定成本即人工和房租，不大可能靠感情把几千员工的工资赖掉。”同时，房租方面，国家出台很多指导性免租政策，美车堂总部根据商场属性，每一家都进行深度沟通，去争取免租落地的可能性，但总体影响依旧超过千万元。

 

但这并非代表没有好消息。

 

下半年，美车堂在“回血”过程中，用6个月时间完成了原定“新开35家门店”的计划。林强认为，疫情带来的市场环境变化中，有困难，但更多的是机会。

 

“机会是指未来几年，购物中心消费者消费轨迹不会发生大的变化，美车堂基于本身业务模型和区域市场特点，平衡单个城市规模化后的收益与市场风险。比如疫情中心武汉在开放之初，商场的洗车店多数退场，我们动作比较快，第一时间争取更好布局。因此，美车堂武汉门店的数量较去年同期增长了1.5倍。”

 

林强看好受疫情影响较深城市的洗美市场，因此还会做更多的门店布局。他也强调，美车堂用15年发展到近300家门店，足以说明其并不追求门店数量，而是坚持初心，将一家一家已经开出来的门店长时间健康经营着。

 

“健康经营，是每个入行者和投资者首先要考虑的问题。”

入行容易做好难

“在目前市场环境下，每个行业都不缺暴富的故事，但都缺少一些暴富的机会。特别是洗美入行门槛低，这就导致一方面想要做出成绩特别难；另一方面，大量入行者并没有耐心把它当作一个持续经营的生意，踏踏实实赚钱，投机的心理大于投资。”

 

林强表示，大多数同行容易被大公司或市场舆论过度干扰，认为阿里、腾讯的线上顾客离自己很近，但实际上洗美行业的市场规模和客户服务基盘都太小，如果沉下心来，坚持5-10年或许有机会做成巨头能看上的公司，但短期内靠复制模式做规模，翻高估值，难度太大。

 

“我见过业内很多公司用短短2-3年时间做出500-1000家挂牌门店，通过市场占有率做融资等。实际上，在洗美行业，同时拥有企业的品牌、管理系统、培训机制、服务流程健全的系统等，能落地帮助加盟店或授权店提升的品牌确实不多。”

 

林强认为，目前洗美行业还没有做成功的原因是，加盟商被前景所吸引选择加盟，当落地的效果并不能达到预期，且仅用3个月的时间就能摸清楚加盟模式的真实实力后，合作必然中止。这对品牌本身也是一种伤害。

 

林强也畅想过，以合理的商业模型把美车堂的特许经营业务做起来，只是运营工具、系统进化、硬件管理水平等基础条件一直都不成熟。

 

“因为特许经营连锁的核心还是供应链，由供应链控制门店。但后市场供应链还处于初级阶段，上游相对垄断，终端门店定价权不高，集采的优势不明显，特别是洗美行业，整体向上的力量还比较弱，仅仅依托加盟品牌，显得势单力孤。”

 

林强表示，这也是美车堂坚持直营的核心原因。

 

“我们以服务为导向，以经营好单店为目标，在与品牌竞争时，重点强调项目服务、员工管理和系统应用等有何亮点，而不是对标融资规模。因为我们开门店依靠接地气的‘团队+服务’形成自己的强项，而并非盲目在陌生的金融领域赚取能力之外的收益。”

 

林强说道，就“美车堂今年逆势开店35家”这一成绩，有很多维度去解读。但大部分同行会看到光鲜亮丽的成绩，将其当作自己的目标，甚至认为复制商业模式后也能获得同样的成功，却忽视了美车堂15年来走过的坎坷历程。

 

比如美车堂在近几年的业务模式探索上，也做过多元化发展的尝试，但依次叫停快修连锁，砍掉二手车、保险业务等，最终还是选择深耕洗美这一垂直领域，主攻自己擅长的优势。

 

“盲目复制，必然也会将我们所经历的困难重新走一遍，得不偿失。”

 

林强认为，由于汽车后市场行业太传统且老龄化，对有更多的从业人员加入洗美行业持鼓励态度，他认为每家企业的经营决策都应当被尊重。

 

“现在是多元化的市场，每个选择都有可能走向‘抓住机会’或者‘走向衰亡’。我们也希望有更多的同行一起进步，积累经验和教训。当未来美车堂在某些点上可以借鉴别人摸过的石头过河时，会少走弯路，也更为安全。”

无法把客户所有需求一网打尽

美车堂从2014年在上海开出18家快修店，到2017年叫停快修连锁，一直尝试在洗美业务上叠加其他服务，却付出了上千万的试错代价，而这都是靠几十元洗车洗出来的积累。

林强认识到，目前洗美门店向汽修领域拓展的客观条件还不成熟，美车堂的业务重心重回洗美垂直市场。

 

“所有的商家都想用一站式把客户服务好，但所有的消费者都不这么想”。

 

林强认为，客户通常都是利用碎片时间做所需要的服务，本身就与“一站式”相悖。到目前为止，极少有客户消费行为轨迹证明，他的所有需求在一个门店完成。而后市场老板们想要通过市场教育强行改变，难度系数太高。

 

“零售市场本来就是多元的。客户手机里有各种APP，如淘宝、京东、盒马，但他们也会去线下的全家便利店。这是因为在服务这件事上，客户喜欢有多种选择，有新的选择。而我们却要告诉客户，这家门店是唯一的选择，妄图包圆一个客户在门店所有的服务消费，完全是伪命题。”

 

林强认为，人的主观选择性是生活的乐趣，所以客户的消费轨迹会因各种各样的原因而改变。比如外出办事顺便就在旁边的门店修车；工作调动、生活方式改变也会促使客户就近选择门店等。

 

“对客户来说，不会因为去过最好吃的餐厅，而不去尝试其他美食。汽车服务也一样，即便某家门店做到了全行业全项目最好，但客户100%的需求都在这家门店，没有对比客户就感受不到好，也不会永远觉得都好。”

 

那么，什么是好？林强表示，客户的大部分需求在这家门店，小部分的需求在别家门店，在客户心里比较之后还是觉得这家门店好，客户需求管理的模型才能成立。

 

更为重要的一点，门店如何解决转化成本。

 

一方面是客户在需要服务时，首选的品牌不是这家门店，那么要解决客户信任问题，转化成本就会很高。另一方面，在接触客户渠道和提深门店在客户印象等方面做转化，或许会存在更容易做到、成本也更低的第三方。

 

“比如我们在全家买吃食，在盒马买海鲜，在叮咚APP买菜，每家零售终端都有自己的优势基因，也是客户第一选择的原因。美车堂如果没有办法将转化成本降到合理水平，把本来占据优势的洗美市场做低价集客，再去开拓其他业务，无异于舍本逐末。”

 

林强举例子说，如果一个客户有“无限转化”的可能，那么所有汽车用户都是中石化的用户，转化的源头应该由它开始，那它为什么不卖保险、不修车、不做供应链呢？主要原因还是很多项目的转化成本高于盈利，没有经营的意义。

 

横向来看，洗美行业正遭遇线上平台截流、智能洗车机抢占市场的影响。

 

林强认为，后市场的生意很大，美车堂也只是其中一家做用户需求解决方案的服务公司。作为用户需求服务，洗车机提供的是洗车，门店提供的是洗车+服务，客户根据自己的消费需求选择即可，而且这中间并不存在明显的分界线。

 

“核心还是门店定位，不能做了洗车机想去实现高客单，也不能开了洗美店又与洗车机争几元的利润。我们今天做的是洗车生意，而不是把全国的车都洗掉。”林强强调，洗美门店拼得是经营模型在规模效应下能不能实现盈利，不追求全国洗车占有率。

 

“未来社会经济进步的表现一定体现在服务行业更细分、更多元化，经营者在其中也更容易找到自己的生存空间。”

没有供应价值的资源

不能成为连锁核心

美车堂定位中高端洗美，主要进驻各中高端商场或购物中心，目前并不考虑低客单价的其他购物类场所。

 

“所谓中高端，并不是以绝对的豪车来定义高端，而是以门店能接触到的整体客户群为基准线，我们指的是商场车流的中高端。比如美车堂在高端商场的客户心中是中高端，在家乐福客户心中也是中高端。美车堂针对客户需求服务要求不同，在每个商场提供相同服务、相同价格但略有差异服务品类。

 

在不同城市，美车堂虽然定位级别是相同的，但也根据各地经济环境和提供的不同服务，做了很多适应性调整——如基础服务价格一样，但在旗舰店提供高客单的服务，一线城市客单要高于二线城市。

 

林强表示，美车堂伴随商场成长15年，双方在品牌形象和信誉都有着很强的信用背书。而商场作为社会化资源，对门店也有要求。

 

第一，除租金承受能力外，商场也会平衡考虑门店的服务品质、品牌形象等综合实力。

 

第二，商场不会做纯输出，让门店占用商场的品牌溢价做高价服务，这意味着门店品牌含金量越高，越能提升商场品牌形象，同时也能争取更多权益。

 

第三，整体业务的平衡性。

 

但目前出现的一个现象是，美车堂需要面对商场给某些同行的价格竞争。

 

“事实上，如果有同行在偶然机会下拿到了明显低于市场行情的竞争，或有两个结果：一是很容易让新入行者躺在低租金的条件上，不去做具备市场竞争力的业务模型，最终反而浪费这次机会；二是先天优势只能作为一个‘点’存在，如果要做成一个‘面’的生意，那么做不用经营就能赚取收益的中介公司更合适。”

 

林强认为，整体市场租赁价格和商业条件有大供应前提，这种“点”的优势没有承担社会供应价值，它不会成为连锁的核心本质。甚至在冷酷的市场竞争中，一旦失去这个“点”，公司可能会顷刻间倒闭。

 

“所以竞争的核心是要拿单店的各项指标，如现金流、盈利水平、员工关怀、服务品质等，与同行做对比。”

 

据介绍，美车堂的盈利模型主要以管理创新和服务流程创新为主，重点是把服务品质、客户口碑和客户交互做好。

 

“值得庆幸的是，我们15年来发展还是按照自己的节奏在进行。”林强表示，门店的现金流、用户数增长等，都可以看作门店进步的标志。但核心是，美车堂在不同发展阶段，一直注重公司本身的损益情况，即门店盈利能力。除此之外，其他的都属于辅助性、分析类指标。

 

“基于商业模型的铺设，所有门店都可以做成全国连锁。”林强强调，美车堂目前的战略决策，都是依据数据报表和客户需求而制定和调整。

 

“只要车在，汽车服务就在，细分项目同样也在，只不过市场份额或客户需求会发生变化。所以门店不需要考虑太多市场饱和度和占有率问题，而是想想应该提供怎样的服务产品，消化客户需求。”

做好消费者“去充卡化”准备

对美车堂来说，不同城市的商场模型没有区别，那么在商场内提供的服务模型也没有区别。其中仅有价格、客户行为等细微差别，会影响商场模型的落地表现形式，于大方向无碍。

 

从客户方面看，林强认为，北上广和成都、武汉等城市，年轻车主的消费习惯已趋于一致。

 

随着全国一体化的发展和进步，新一代人的成长背景已经非常接近，各个城市的年轻人消费习惯也日趋相同了。

 

林强发现，年轻车主的消费习惯随性自由，越来越抗拒充卡行为，也越来越不在意充卡带来的折扣。

“再过几年我们将要面对00后车主，他们的消费习惯更不是我们几家洗美店可以改变，我们只有做迎合，并做好‘去充卡化’准备。”

 

目前，洗美行业普遍采用的是“会员充值卡”模式，门店首先要做到用卡就能活命，才能顺应趋势谈“去充卡化”，否则将会遭遇非常大的挑战。

 

另外，政府部门加强了对预付卡资金的管理，通过单月充卡收回所有投资成本的现象已成往事；并且推出充卡“反悔期”，逐步培养甲乙双方的消费习惯。作为所有服务行业众矢之的健身房首当其冲，已经出现了月卡的充值形式。

 

林强认为，“去充卡化”蔓延到后市场只剩3-5年时间，需要门店积极应对，才能在政策落地时，不会因此承受致命的打击。

 

面对趋势，美车堂近两年来把会员充值的标准不断下调，一是迎合年轻车主的消费习惯，二是积极配合政府管理，做好转型准备。

 

由于美车堂门店数量大，门店要放弃少部分客户的个性化服务，而是根据进店客户年龄段和消费需求，制定标准模型。针对年轻车主，可以用他们喜欢的营销、集客、开单、服务、结算方法，包括门店环境。

 

而当充值折扣无法吸引年轻车主，服务品质成为核心需求。林强表示，美车堂可以做到在相同规模中，服务质量相对稳定，“稳定比拔尖更重要！”

 

一方面是制定标准操作流程，并通过系统，监督技师在关键节点上传施工照片等，即便施工者不是A类技师，也能保证服务品质在客户满意范围。

 

另一方面，通过足够的劳动报酬调动员工积极性，做好服务。美车堂设置合理又具有弹性的薪酬分配制度，在员工绩效分配上遵循多劳多得原则，员工计件约占客单价的5%-15%，累计的奖金超过行业平均水平。同时开放晋升渠道，通过内训，使员工走向服务管理岗位。

 

“员工在企业工作，要么升职要么加薪。给足钱是最有效的办法，而且晋升通道不要设置得太复杂，注意落地效果。”

 

林强表示，作为可复制的洗美门店，会员数越多越好。如果会员数降低，美车堂会拉低会员门槛，做低储值卡，大浪淘沙打造用户池并进行沉淀。

 

他认为，“来的都是客”这句话相对更广义，门店做服务时，要么A客户不满意，要么B客户不满意。如果将这句话变为“来的都是我要的客”，才是门店所需。

但前提是门店需要找准自己的定位，匹配客户服务需求；当需求匹配时，客户就会成为门店的忠实客户。

 

“后市场服务的核心就是服务人，未来无论是汽油车还是新能源车，客户总是有相应的服务需求。作为服务企业，美车堂15年来没有走捷径，而是踏实地深耕行业，把‘服务人’的核心做好。”

 

林强总结道，美车堂服务的某一个点能让客户想起，就是不负初心。

                    

                                                                                                     注：本文转自AC汽车